Dans le cadre de son programme de travail, la chambre territoriale des comptes de la Polynésie française a procédé à l’examen de la gestion de la politique du tourisme de la Polynésie
française sur les exercices 2005 à 2012. Le rapport a rendu les conclusions suivantes:
Absence d'une véritable stratégie
Le rapport dénonce en premier lieu l’absence de mise en oeuvre d’une véritable stratégie, plusieurs fois recherchée mais jamais validée.
En effet, précise le rapport, depuis 2005, plusieurs projets stratégiques ont été élaborés mais aucun n’a ensuite été validé, et encore moins mis en oeuvre. Il en est ainsi du programme de développement du tourisme, commandé en 2005, du schéma directeur du développement touristique de Tahiti et ses îles, élaboré en 2007, ou encore des travaux issus du conseil d’orientations stratégiques du tourisme (COST), créé en 2010. Au final, l’absence de suivi des dossiers en cours au moment des changements politiques a privé le territoire de toute stratégie pluriannuelle de développement du tourisme.
Il est stipulé que la Polynésie française dispose pourtant d’outils statistiques (bases de données) qui pourraient être utilement exploitées.
Des niches mal exploitées
En matière de développement de l’offre touristique, la chambre a par ailleurs remarqué qu’alors même que leur potentiel est connu depuis de nombreuses années, plusieurs niches touristiques sont peu ou pas exploitées. Il en est ainsi du tourisme culturel autour duquel plusieurs projets n’ont pas prospéré (mémorial US à Bora Bora, planétarium numérique ou circuit « sur les traces de Hiro »). Les tourismes d’affaires ou sportif (plongée, pêche, golf) n’ont pas non plus été réellement développés depuis 2005. La réalisation la plus marquante est peut-être le développement du tourisme intérieur, par le GIE Tahiti Tourisme, qui est une structure privée indépendante de la collectivité mais en majorité financée par cette dernière.
Des recettes en baisse, des crédits mal affectés
En matière de pilotage de l’activité, les recettes liées à la politique touristique apparaissent sous pression à cause de la diminution des recettes issues de la redevance de promotion touristique (RPT) et de la taxe sur les activités de croisière (TAC). Deux milliards de F CFP de crédits théoriquement destinés à l’investissement (DGDE) sont exceptionnellement venus s’ajouter à ces recettes en 2009 et 2010. Les opérations sur lesquelles ces crédits ont été affectés n’ont pas eu de traduction en matière de fréquentation touristique. En matière d’investissement, la collectivité éprouve de grandes difficultés à réaliser les projets qu’elle programme : les autorisations de programme votées depuis 2005, pourtant divisées par 8 par rapport à la période précédente n’ont donné lieu à réalisation qu’à hauteur de 19 %. Les dépenses de fonctionnement sont pour leur part très majoritairement constituées des subventions versées au GIE Tahiti Tourisme (plus de 80 %).
GIE Tahiti tourisme un rôle et un positionnement à (re)définir
Les relations que la Polynésie française entretient avec le GIE Tahiti Tourisme doivent par ailleurs être clarifiées. En effet, si la collectivité fait le choix de « sous-traiter » sa politique de
promotion à un organisme privé qu’elle subventionne, cela ne peut légitimer les nombreuses ingérences dans la gestion d’un organisme privé. En revanche, la collectivité n’exerce pas
suffisamment de contrôles sur l’utilisation des fonds qu’elle confie au GIE afin d’assurer la promotion de la destination. La convention d’objectifs, signée par la collectivité et le GIE Tahiti
Tourisme en juin 2012, avec deux années de retard ne dispose pas d’un contenu assez précis pour garantir à la collectivité le bon emploi de ses subventions.
Service du tourisme: des compétences mal exploitées, une législation à rénover
Pour sa part, le service du tourisme de la Polynésie française dispose de compétences larges, qui peuvent parfois paraître redondantes avec celles du GIE Tahiti Tourisme. Le recoupement des compétences pourrait d’ailleurs augmenter avec l’évolution de la structure, récemment transformée en Tahiti Tourism Authority. La concertation des actions entre la Polynésie
française et le GIE TT n’en devient que plus essentielle. Sur la période écoulée, la chambre a noté :
- certaines faiblesses en termes de contrôle des établissements touristiques (classement peu opérationnel et nombre d’établissements classés en diminution),
- des possibilités d’amélioration au niveau de la gestion des aménagements de sites touristiques,
- le vieillissement de la réglementation applicable, peu actualisée malgré de nombreuses annonces.
Pilotage: Manque de coordination avec les autres politiques territoriales
Enfin, toujours en matière de pilotage de la politique touristique, la chambre relève le très faible niveau d’évaluation et de coordination avec les autres politiques territoriales pourtant
complémentaires (environnement, culture, éducation).
Défiscalisation, aides directes: des effets insuffisants
Enfin, dans sa dernière partie, le rapport aborde le rendement de certaines orientations et actions mises en oeuvre depuis 2005. La défiscalisation, principale dépense (diminution des recettes) sur le domaine, a été presque exclusivement orientée vers les résidences hôtelières et n’a pas eu les effets attendus en termes de développement d’offre et d’emplois. A l’opposé, les aides directes à la petite hôtellerie et aux prestataires d’activités représentent des montants très faibles et leur mode d’attribution (canaux multiples) ne permet pas de garantir l’absence de "doublon".
¨Promotion: Des campagnes onéreuses et peu concluantes
Les résultats de l’utilisation de fonds issus de la DGDE, en 2009 et 2010, pour participer d’une part à l’exposition universelle de Shanghai et pour financer d’autre part une importante
campagne de promotion du mariage des étrangers en Polynésie française sont décevants. Dans le premier cas, la participation de la collectivité s’est d’ailleurs faite contre l’avis du GIE Tahiti
Tourisme et le développement escompté de la fréquentation chinoise n’est pas intervenu. Dans le second cas, les 10.000 visiteurs attendus chaque année dans ce cadre, doivent être comparés aux 23 et 48 mariages d’étrangers principalement célébrés en 2010 et 2011 et attestent de l’échec de l’opération qui aura coûté environ 45 millions de F CFP.
Les investissements effectués dans le monde de la croisière (affrètement du Star Flyer et entrée au capital de Bora Bora Cruise) n’ont pas non plus été couronnés de succès. Ces dépenses ont été engagées sur la base d’études dont l’indépendance est discutable et elles ne répondaient pas, en ce qui concerne Bora Bora Cruise, à des logiques économique ou touristique.
Télécharger le rapport intégral ci-dessous
française sur les exercices 2005 à 2012. Le rapport a rendu les conclusions suivantes:
Absence d'une véritable stratégie
Le rapport dénonce en premier lieu l’absence de mise en oeuvre d’une véritable stratégie, plusieurs fois recherchée mais jamais validée.
En effet, précise le rapport, depuis 2005, plusieurs projets stratégiques ont été élaborés mais aucun n’a ensuite été validé, et encore moins mis en oeuvre. Il en est ainsi du programme de développement du tourisme, commandé en 2005, du schéma directeur du développement touristique de Tahiti et ses îles, élaboré en 2007, ou encore des travaux issus du conseil d’orientations stratégiques du tourisme (COST), créé en 2010. Au final, l’absence de suivi des dossiers en cours au moment des changements politiques a privé le territoire de toute stratégie pluriannuelle de développement du tourisme.
Il est stipulé que la Polynésie française dispose pourtant d’outils statistiques (bases de données) qui pourraient être utilement exploitées.
Des niches mal exploitées
En matière de développement de l’offre touristique, la chambre a par ailleurs remarqué qu’alors même que leur potentiel est connu depuis de nombreuses années, plusieurs niches touristiques sont peu ou pas exploitées. Il en est ainsi du tourisme culturel autour duquel plusieurs projets n’ont pas prospéré (mémorial US à Bora Bora, planétarium numérique ou circuit « sur les traces de Hiro »). Les tourismes d’affaires ou sportif (plongée, pêche, golf) n’ont pas non plus été réellement développés depuis 2005. La réalisation la plus marquante est peut-être le développement du tourisme intérieur, par le GIE Tahiti Tourisme, qui est une structure privée indépendante de la collectivité mais en majorité financée par cette dernière.
Des recettes en baisse, des crédits mal affectés
En matière de pilotage de l’activité, les recettes liées à la politique touristique apparaissent sous pression à cause de la diminution des recettes issues de la redevance de promotion touristique (RPT) et de la taxe sur les activités de croisière (TAC). Deux milliards de F CFP de crédits théoriquement destinés à l’investissement (DGDE) sont exceptionnellement venus s’ajouter à ces recettes en 2009 et 2010. Les opérations sur lesquelles ces crédits ont été affectés n’ont pas eu de traduction en matière de fréquentation touristique. En matière d’investissement, la collectivité éprouve de grandes difficultés à réaliser les projets qu’elle programme : les autorisations de programme votées depuis 2005, pourtant divisées par 8 par rapport à la période précédente n’ont donné lieu à réalisation qu’à hauteur de 19 %. Les dépenses de fonctionnement sont pour leur part très majoritairement constituées des subventions versées au GIE Tahiti Tourisme (plus de 80 %).
GIE Tahiti tourisme un rôle et un positionnement à (re)définir
Les relations que la Polynésie française entretient avec le GIE Tahiti Tourisme doivent par ailleurs être clarifiées. En effet, si la collectivité fait le choix de « sous-traiter » sa politique de
promotion à un organisme privé qu’elle subventionne, cela ne peut légitimer les nombreuses ingérences dans la gestion d’un organisme privé. En revanche, la collectivité n’exerce pas
suffisamment de contrôles sur l’utilisation des fonds qu’elle confie au GIE afin d’assurer la promotion de la destination. La convention d’objectifs, signée par la collectivité et le GIE Tahiti
Tourisme en juin 2012, avec deux années de retard ne dispose pas d’un contenu assez précis pour garantir à la collectivité le bon emploi de ses subventions.
Service du tourisme: des compétences mal exploitées, une législation à rénover
Pour sa part, le service du tourisme de la Polynésie française dispose de compétences larges, qui peuvent parfois paraître redondantes avec celles du GIE Tahiti Tourisme. Le recoupement des compétences pourrait d’ailleurs augmenter avec l’évolution de la structure, récemment transformée en Tahiti Tourism Authority. La concertation des actions entre la Polynésie
française et le GIE TT n’en devient que plus essentielle. Sur la période écoulée, la chambre a noté :
- certaines faiblesses en termes de contrôle des établissements touristiques (classement peu opérationnel et nombre d’établissements classés en diminution),
- des possibilités d’amélioration au niveau de la gestion des aménagements de sites touristiques,
- le vieillissement de la réglementation applicable, peu actualisée malgré de nombreuses annonces.
Pilotage: Manque de coordination avec les autres politiques territoriales
Enfin, toujours en matière de pilotage de la politique touristique, la chambre relève le très faible niveau d’évaluation et de coordination avec les autres politiques territoriales pourtant
complémentaires (environnement, culture, éducation).
Défiscalisation, aides directes: des effets insuffisants
Enfin, dans sa dernière partie, le rapport aborde le rendement de certaines orientations et actions mises en oeuvre depuis 2005. La défiscalisation, principale dépense (diminution des recettes) sur le domaine, a été presque exclusivement orientée vers les résidences hôtelières et n’a pas eu les effets attendus en termes de développement d’offre et d’emplois. A l’opposé, les aides directes à la petite hôtellerie et aux prestataires d’activités représentent des montants très faibles et leur mode d’attribution (canaux multiples) ne permet pas de garantir l’absence de "doublon".
¨Promotion: Des campagnes onéreuses et peu concluantes
Les résultats de l’utilisation de fonds issus de la DGDE, en 2009 et 2010, pour participer d’une part à l’exposition universelle de Shanghai et pour financer d’autre part une importante
campagne de promotion du mariage des étrangers en Polynésie française sont décevants. Dans le premier cas, la participation de la collectivité s’est d’ailleurs faite contre l’avis du GIE Tahiti
Tourisme et le développement escompté de la fréquentation chinoise n’est pas intervenu. Dans le second cas, les 10.000 visiteurs attendus chaque année dans ce cadre, doivent être comparés aux 23 et 48 mariages d’étrangers principalement célébrés en 2010 et 2011 et attestent de l’échec de l’opération qui aura coûté environ 45 millions de F CFP.
Les investissements effectués dans le monde de la croisière (affrètement du Star Flyer et entrée au capital de Bora Bora Cruise) n’ont pas non plus été couronnés de succès. Ces dépenses ont été engagées sur la base d’études dont l’indépendance est discutable et elles ne répondaient pas, en ce qui concerne Bora Bora Cruise, à des logiques économique ou touristique.
Télécharger le rapport intégral ci-dessous
Recommandations de la CTC
- Mettre en place une stratégie pluriannuelle (au minimum quinquennale) de développement de l’offre touristique. Il s’agit de permettre aux investisseurs et aux opérateurs de planifier leur politique économique en arrêtant des conditions économiques favorisant l’arrivée et le maintien des capitaux nécessaire à l’investissement dans les structures.
- Compléter les instruments statistiques actuels avec la réalisation d’enquêtes annuelles portant sur les motifs de satisfaction et les attentes en matière de séjour. Assurer la centralisation, le traitement, les mises à jour de l’ensemble des données collectées.
- Donner au service du tourisme (Tahiti Tourism Authority) les moyens d’assurer pleinement ses missions et clarifier les relations entretenues avec le GIE Tahiti Tourisme.
- Etablir des enquêtes annuelles de satisfaction et d’identification des attentes afin de disposer de données permettant d’optimiser et ajuster les campagnes de promotion de la destination.
- Mettre en place une labellisation dans tous les secteurs d’activités touristiques, à savoir l’hébergement, la restauration, les transports touristiques, les activités nautiques, les autres activités de prestation en rapport avec le secteur du tourisme (excursionnistes, guides, locations de moyens de transport, activités de spa,…), ou de matériels. Cette labellisation peut également comprendre une dimension environnementale et s’inspirer du système en vigueur en NZ basée sur les labels Qualmark et Enviro Assured.
- Finaliser les refontes règlementaires en cours dans le secteur touristique.
- Définir des indicateurs de performance permettant de piloter la politique touristique et d’effectuer des comparaisons avec les des destinations touristiques concurrentes.
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